Todo sistema viviente empieza pequeño. Cada uno de nosotros empezó como un embrión, más pequeño que la uña de un dedo. El gigantesco árbol secoya tuvo su comienzo en la humilde semilla. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que abandonemos el mito de que “ un jefe ejecutivo héroe crea el cambio” entenderemos que todas las cosas grandes tienen orígenes pequeños, y empezaremos a pensar naturalmente en función de “grupos pilotos”.
A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuentran incubadora en una organización, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en capacidad, donde la teoría puede encontrarse con la práctica. Así pues, lo más probable es que por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la acción en una iniciativa de cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto.
Un grupo piloto puede ser muy pequeño, apenas unas cinco personas, o muy grande, toda una unidad de negocios de mil personas o más. Puede ser un equipo transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por proclamas. A veces el grupo piloto puede ser una red informal de personas sin autoridad jerárquica ninguna, pero con influencia basada en su prestigio y su dedicación.
Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los líderes de línea que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposición. No son partidarios convencidos del pensamiento sistémico ni de “organizaciones que aprenden”. Suelen ser pragmáticos, de mente abierta, a veces con curiosidad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales o planeación por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o diálogo hallan resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes del movimiento de calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situación actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas prácticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simón, que dice: “Yo no estaba convencido de que esto del aprendizaje diera resultados, pero si sabía que nunca alcanzaríamos nuestras metas si seguíamos trabajando como lo veníamos haciendo”.
En una organización puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos a otros. En Shell Oil Company, en Houston, a principios del decenio de los 90 un grupo de exploración y producción aplicaba las ideas de Steven Covey a su trabajo; varios grupos experimentaban con equipos autodirigidos en las refinerías y otras instalaciones; otros adelantaban proyectos relativamente pequeños estilo “talleres clandestinos”, cuya finalidad era impartir nuevas destrezas y métodos. En 1994 el trabajo de todos estos grupos encontró un contexto corporativo cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carrol y su equipo de alta administración emprendieron una transformación de toda la compañía, empezando por sus propias maneras de trabajar. Este “Consejo de Liderazgo” vino a ser en la práctica otro grupo piloto. Los doscientos altos directivos que lo componían se reunían anualmente para reflexionar y conversar, y de ahí surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos encabezados por líderes locales de línea. Al mismo tiempo surgieron otros grupos pilotos de trabajador de red interna dedicados a mejorar la calidad del entrenamiento en servicio y la creación de capacidades en la Shell.
En otras organizaciones, tales como Ford y BP, uno o dos grupos pilotos operando en forma más o menos autónoma alcanzaron resultados notables. Aún cuando estos no eran suficientemente convincentes para despertar interés inmediato en el resto de la organización, si llamaron la atención de otros líderes que fomentaron sus propios grupos pilotos.
A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuentran incubadora en una organización, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en capacidad, donde la teoría puede encontrarse con la práctica. Así pues, lo más probable es que por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la acción en una iniciativa de cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto.
Un grupo piloto puede ser muy pequeño, apenas unas cinco personas, o muy grande, toda una unidad de negocios de mil personas o más. Puede ser un equipo transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por proclamas. A veces el grupo piloto puede ser una red informal de personas sin autoridad jerárquica ninguna, pero con influencia basada en su prestigio y su dedicación.
Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los líderes de línea que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposición. No son partidarios convencidos del pensamiento sistémico ni de “organizaciones que aprenden”. Suelen ser pragmáticos, de mente abierta, a veces con curiosidad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales o planeación por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o diálogo hallan resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes del movimiento de calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situación actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas prácticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simón, que dice: “Yo no estaba convencido de que esto del aprendizaje diera resultados, pero si sabía que nunca alcanzaríamos nuestras metas si seguíamos trabajando como lo veníamos haciendo”.
En una organización puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos a otros. En Shell Oil Company, en Houston, a principios del decenio de los 90 un grupo de exploración y producción aplicaba las ideas de Steven Covey a su trabajo; varios grupos experimentaban con equipos autodirigidos en las refinerías y otras instalaciones; otros adelantaban proyectos relativamente pequeños estilo “talleres clandestinos”, cuya finalidad era impartir nuevas destrezas y métodos. En 1994 el trabajo de todos estos grupos encontró un contexto corporativo cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carrol y su equipo de alta administración emprendieron una transformación de toda la compañía, empezando por sus propias maneras de trabajar. Este “Consejo de Liderazgo” vino a ser en la práctica otro grupo piloto. Los doscientos altos directivos que lo componían se reunían anualmente para reflexionar y conversar, y de ahí surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos encabezados por líderes locales de línea. Al mismo tiempo surgieron otros grupos pilotos de trabajador de red interna dedicados a mejorar la calidad del entrenamiento en servicio y la creación de capacidades en la Shell.
En otras organizaciones, tales como Ford y BP, uno o dos grupos pilotos operando en forma más o menos autónoma alcanzaron resultados notables. Aún cuando estos no eran suficientemente convincentes para despertar interés inmediato en el resto de la organización, si llamaron la atención de otros líderes que fomentaron sus propios grupos pilotos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario